Eine starke Unternehmenskultur stärkt Wirkung
Die DKB STIFTUNG und ihre Unternehmen sind im Umbruch: Arbeitsprozesse, Entscheidungswege, Unternehmenskultur – wir optimieren derzeit vieles. Grundlage dafür ist eine lebendige Gemeinschaft, sagen Stiftungsleiterin Christine Faßnacht und Personalreferentin Saskia Wölk. Und ganz viel Zuhören und Verstehen. Wie und warum das funktioniert, erklären die beiden im folgenden Interview (erschienen im Nachhaltigkeitsbericht 2025).
Christine und Saskia – wenn ihr auf das Jahr 2025 zurückblickt: Was hat die Arbeit der DKB STIFTUNG intern besonders geprägt?
Christine Faßnacht: Ein wichtiger Schwerpunkt war unsere Organisations- und Unternehmenskultur. Wir haben uns damit beschäftigt, wie wir in der Stiftung und ihren Unternehmen zusammenarbeiten, wie Entscheidungen entstehen und welche Rolle Vertrauen, Verantwortung und Klarheit in unserem Alltag spielen. Es geht um gelebte Kultur. Gerade in einer Organisation wie unserer, in der viele unterschiedliche Bereiche zusammenkommen, ist das entscheidend.
Saskia Wölk: Deshalb haben wir ein größeres Projekt zur Unternehmenskultur gestartet. Wir wollten zunächst verstehen: Wo stehen wir eigentlich? Was funktioniert gut – und wo gibt es noch Potenzial? Dafür haben wir mit Unterstützung eines Mitarbeiters der DKB einen Fragebogen entwickelt und mit Mitarbeitenden aus allen Bereichen gesprochen, in Gruppen und auch in Einzelgesprächen mit Führungskräften. Daraus ist eine Analyse des IST-Zustands sowie eine Wunschvorstellung des SOLLs entstanden.
Was heißt das konkret?
Christine: Eine der stärksten Erkenntnisse war, wie wichtig den Mitarbeitenden das Gemeinschaftsgefühl ist. Viele beschreiben Liebenberg – unseren zentralen Standort – fast wie ein kleines Dorf. Jeder trägt mit seiner Arbeit dazu bei, dass das Ganze funktioniert: Der Handwerksbetrieb ist der Gewerbepark, das Hotel das Touristenzentrum, der Bürgermeister sitzt im Kutscherhaus und in der Kantine ist die Dorfkneipe. Es zeigt, dass sich viele Mitarbeitende als Teil eines gemeinsamen Ganzen verstehen. Gleichzeitig basiert sehr viel auf Vertrauen und auf informellen Absprachen. Man spricht miteinander, geht kurz vorbei oder ruft an – statt alles über E-Mail oder formale Prozesse zu regeln. Das ist Stärke und Schwäche zugleich.
Eine gute Gesprächskultur ist essenziell
Was bedeutet das?
Christine: Informelle Strukturen funktionieren nur dann gut, solange alle auf dem gleichen Wissensstand sind. Aber sie können auch Unsicherheiten erzeugen. Deshalb haben sich viele Mitarbeitende mehr Klarheit gewünscht: Was genau wird erwartet? Welche Rolle hat wer im Team? Und wie wird Zusammenarbeit organisiert? Genau daraus sind konkrete Maßnahmen entstanden. Wir haben Rollenprofile geschärft, Verantwortlichkeiten klarer beschrieben und unsere Mitarbeitergespräche neu strukturiert. Ziel war es, den Austausch zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften zu stärken und gleichzeitig Orientierung zu geben.
Wie sehen diese Mitarbeitendengespräche heute aus?
Saskia: Sie finden einmal im Jahr statt und werden von den jeweiligen Teamleitungen geführt. Das war eine wichtige Veränderung, denn die Teamleitungen sind näher an den Mitarbeitenden dran als die Geschäftsführung. Wir haben dafür einen Leitfaden entwickelt, der sowohl fachliche Themen als auch Aspekte der Zusammenarbeit und der Unternehmenskultur umfasst. Aber: Wir sind noch im Prozess der Veränderung. Noch haben wir nicht alle Gespräche umgestellt und durchgeführt. So etwas dauert bei drei Gesellschaften, unterschiedlichen Rollenprofilen und Kompetenzen. Die Teamleiter müssen erst lernen, solche Gespräche führen zu können.
Christine: Wichtig ist uns dabei der Dialog. Früher waren Mitarbeitendengespräche oft eher eine Bewertungssituation. Heute geht es stärker um Austausch: Was läuft gut? Wo gibt es Herausforderungen? Und welchen Beitrag kann jede und jeder Einzelne für das gemeinsame Arbeiten leisten?
Hat sich dadurch etwas in der Gesprächskultur verändert?
Saskia: Ja, definitiv. Am Anfang waren viele Gespräche noch sehr kurz. Manche Mitarbeitende waren zurückhaltend oder wussten nicht genau, was sie sagen sollten. Inzwischen merken wir, dass die Gespräche offener werden. Es kommen mehr Rückmeldungen und auch mehr eigene Ideen aus den Teams.
Christine: Das ist ein Prozess. Unsere Führungskräfte Trainerin hat einmal gesagt, dass es bis zu fünf Jahre dauern kann, bis solche Instrumente wirklich im Alltag angekommen sind. Aber wir sehen schon jetzt, dass sich etwas verändert: Mitarbeitende sprechen mehr miteinander und auch kritische Themen kommen eher auf den Tisch.
Ein besonderer Aspekt eurer Arbeit ist die Zusammenarbeit von Menschen mit und ohne Behinderung. Welche Herausforderungen ergeben sich daraus für die Arbeit an der Unternehmenskultur?
Christine: Inklusion ist bei uns kein Zusatzthema, sondern Teil der täglichen Arbeit. Deshalb haben wir von Anfang an darauf geachtet, dass alle Mitarbeitenden in den Prozess einbezogen werden können. Unsere Inklusionsbeauftragte hat uns zum Beispiel bei der Formulierung von Fragen oder mit Materialien unterstützt. Wir arbeiten viel mit einfacher oder leichter Sprache und überlegen genau, wie Informationen vermittelt werden. Teilweise haben wir auch unterschiedliche Fragebögen entwickelt – je nachdem, welche Tätigkeiten oder Ausbildungswege Mitarbeitende haben. Das Ziel ist immer, dass alle sich beteiligen können.
Ein Teamtag schafft Gemeinschaft
Neben Gesprächen und Strukturen: Wie lässt sich Unternehmenskultur im Alltag stärken?
Christine: Ein Beispiel ist unser großer Teamtag im vergangenen Sommer. Dafür haben wir das Hotel einen Tag lang geschlossen und alle Mitarbeitenden eingeladen. Viele haben vorher gerätselt, was passieren würde – von Sackhüpfen bis zu sportlichen Wettbewerben war alles im Gespräch.
Saskia: Am Ende ging es vor allem um Teamarbeit. In gemischten Gruppen mussten Aufgaben gelöst werden, die nur gemeinsam gelöst werden konnten. Dabei waren Mitarbeitende aus ganz unterschiedlichen Bereichen zusammen – das war sehr bewusst so gewählt. Es ging darum, gemeinsam an ein Ziel zu kommen.
Christine: Besonders interessant war, wie sich typische Teamdynamiken gezeigt haben. Manche sprechen sofort und laut, andere sind eher leise. Gerade in Gruppen mit gehörlosen Kolleginnen und Kollegen wurde sichtbar, wie wichtig es ist, sich Zeit zu nehmen und wirklich zuzuhören. Solche Erfahrungen sind sehr wertvoll, weil sie den Alltag spiegeln.
